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5个月实现营收400万,2000平托育园如何打造预售模型?

by 海德林   来源: 加盟托育
2021-07-23 14:57:02

《睿观察·素质教育行业的2019》

近日,在睿艺举办的线上早幼教论坛上,BetterKids贝好国际托育CEO陈嘉人就托育赛道现状、趋势,以及如何打造预售模型等经验思考进行了精彩分享,以下为分享重点摘要:

为何说托育大局未定?为何托育赛道依然很热?

大家好,非常感谢睿艺邀请我们来分享关于早幼教赛道的一些经历与想法。目前,托育行业正处于一个野蛮生长期,这个赛道非常热,加上互联网上的信息传递,无论有没有疫情影响,每次我一提到我们是全国托育品牌,几乎都会受到关注和好奇:这个赛道好做吗?托育有将来吗?你们赚钱吗?你能帮我招生吗……等等各种问题。

在这里,我想先给大家一些信心。

相对其他培训赛道的竞争已经到达极致白热化的状态,目前从长期来看,

托育市场的天花板还是很高的

。据托育机构备案信息系统数据显示,2020年1月至6月,全国有3000家托育机构进行备案。

3000家是公开公布的信息,肯定只是冰山一角,还有大量机构尚在注册的过程中,或者还没有资质。我们计划在浦东拓店时,曾有相关人士透露称还有近100家中心在排队。

所以,种种因素会促使我们思考:为什么疫情过后,反而有更多人入局托育?

原因有三:

第一,如今,在全民创业的环境下,很多业者会选择认知门槛相对较低的行业进入。教育,尤其是线下教育,从表面上看,尚无特别明显的门槛。

第二,疫情过后,大多数独立投资人的投资准备均转向相对扛周期、扛风险能力较强的行业,其中的佼佼者就是教育和医疗。

第三,托育是唯一一个不会被在线教育、AI人工智能挤压变形的一个赛道,其基本需求依然是托、社交。教育的本质,一定是人的温度,不是冰冷的App。

回归到托育,

为什么这个赛道大局未定?

首先,托育行业的现状及其壁垒较难概括。以我们对市场的了解,真正0-3岁的托育品牌,其成立时间都不会很久,尤其真正全国化、标准化的品牌几乎寥寥无几,因为产品体系、师资培训、不同月龄孩子的照看方式,在中国并没有真正可以借鉴的标准。所以,这是一个相对复杂且漫长的事情,

多数品牌甚至连安全健康的标准问题都未解决,就用各种课程来实现差异化竞争,其扩张过程中是有隐患的。

其次,虽然去年到今年,托育赛道出现了很多资本入侵,造就了很多并购出来的品牌,从店铺数量、规模上,或许会营造出一种头部品牌的感觉,但实际上,纵观整个教育历史,尚无任何一个教育品牌,是通过平台化的思路来实现头部品牌打造的。所以,贝好成立三年,更多的时间放在一二线城市验证单店模型与流程标准上,目前,我们刚刚开始尝试华东地区三线城市的下沉。

如何用最少的资金去做一家相对满意的托育园?

传统的托育园长,背景多数源自幼儿园,她们对于产品和服务可能都很有自己的想法,而对于现金流,则是有目标而没有路径;传统的培训机构,哪怕同样来自0-3岁早期教育的校长,其对真正的托育产品也是一无所知,她们是懂得路径而没有方法论。

托育的决策周期、场景、客户转化的各种数据,完全不同于培训中心。

一家托育园要想快速从筹备、到招生、到开园达到效益最大化,必须有一整套前后端的预售模型及团队去支撑。

在这个模型里,同一个角色在不同时期完成的,都是不一样的任务。

以一家2000平米的托育园开业为例,如果免租期是3个月,从签约开始20天出图、2.5个月左右的装修期,这段时间,如果可以实现足够的资源累积,包括:社会资源、人力资源、市场资源、社群资源、到最终的定金数的累积,

这些决定了开业以后的现金回流,也就等于决定了启动资金的成本。

这个逻辑很多投资人都懂,但对托育来说,可能面临的问题是:

1)没有早教那样的行业影响力跟市场的认知度;

2)多数托育都是跨社区店,目标基本在6-7个社区之间徘徊,社区店的特征是租金低、目标资源多、主动人流少,上面两点决定了对市场开拓的要求高;

3)托育决策非常依赖场景,卖的不单单是课程,因价格原因,决策周期相对较长,除非入局者是自带资源的投资人,从早教直接引流,可以一步解决问题;如果不是,就必须根据现金回流目标,分解市场及销售路径及节奏。

上面提到的这家托育园,其

引流结果是

:5个月周期,实现60个定金(以1个月单价为底线),这就意味着每一个学员预计可带来10-20万营收,转化率约90%,基本可以完成400万营收。

业者可以以此测算一下:按照预售价格,需要准备多少启动资金。一旦装修结束,意味着要开始支付所有的硬件、房租、人力成本,

所以最后能有多少启动资金去运营一家托育园,取决于前期的预售模型。而我们会根据托育园现金回流的目标去分解市场、了解市场、拆解销售路径,最终有节奏地实现营收目标

具体操作上,我们把现金回流目标分为三个周期,分别是

筹备期、开业期和开班期。


在预售期,我们会结合前期市场调研,确定招生目标数,尤其考虑后期转化率,及对最终现金流目标的设想。根据最底层的要求,倒推需要多少意向金和定金。这是我们在准备期的时候,就要完成的一件事情。

之后的预售期,我们会设置2-3个月时间,周期多长将具体根据装修周期来确定。因为装修周期里,所有签单行为都是无体验签单,我们会通过策划市场活动,制造到访行为,通过座谈会、游园说明会、品宣会等进行预售。另外,在预售期准备以及预售期中,我们的老师、市场、销售、园长,甚至厨师和阿姨,全员都会参与到市场准备工作和预售工作中。

等开业体验结束后,可能第一次促销爆点已经完成,这个时候,我们还会进行复盘,通过全款、定金占比、目标完成程度,倒推第二次促销点需要做哪些工作,制定下一阶段目标。


在我们做目标分解时,一定会有一个明确的市场营销节奏去助力销售。

如何在短期内达到“迅速告知”的目的?

对于托育来说,我们需要去攻坚周边覆盖的6-7个社区,结合选址前调研住宅的客户数、新生儿数等等,确定目标客户、设置竞争机制,逐个攻坚。这个过程中,我们也会运用一些广告策略,像社区店可以借助小区门口的岗亭、道闸等免费资源,通过制作一些具有视觉冲击力的海报、广告页,在3-5个月的时间内集中轰炸,实现多维度曝光。


托育产品的未来

最后,我们回归到疫情以后的现状及未来。

疫情期间,我们也和大家一样受挫,同时也思考了很多产品的未来。毋庸置疑的是,疫情期间受影响最大的是线下教育,我们也利用了各种OMO方式做了服务和在线引流。关注睿艺的朋友可能了解,我们是

首个通过云探园实现把线下交付场景转移到线上的托育品牌

,对于托育来讲是个创举。因为托育要解决的问题可能比疫情之前多了很多,比如客户开始怀疑品牌的持续经营能力、客户购买的紧迫性问题、客户的经济实力问题等等,需要我们做很多代偿机制,如促销、团购、免费活动……等等。

但是,疫情带来的一个最大启发是:我们发现,家长对托育品牌的粘性是强于许多早期教育品牌的。整个疫情期间,我们其实没有太多主观退费,因为托育是家长的刚需,家长甚至会延续需求到下一步的垂直教育。孩子之前在读时候的互动场景,决定了基本信任度,也决定了在同一个场景内,我们可以解决更多问题,因为托育园的周末、傍晚时分利用率都不高,所以,在双向影响下,基于家长对儿童能力培养的需求,

我们把“天花板”上升到了6岁,并将其称之为“托育的全场景综合体”。

这个是基于家长需求的,无需额外引流,所以营销成本是非常低的,但是对产品的持续创新要求是相对偏高的,因为客户能在同一个品牌不断购买不同产品的主要原因,是基于信任和孩子成长规划的系统性。所以我们坚信,

托育品牌未来的最强壁垒一定是:基于客户粘性和成长规划的专业性在同一个场景里实现不同产品的交付,实现最高利润。

《睿观察·素质教育行业的2019》

近日,在睿艺举办的线上早幼教论坛上,BetterKids贝好国际托育CEO陈嘉人就托育赛道现状、趋势,以及如何打造预售模型等经验思考进行了精彩分享,以下为分享重点摘要:

为何说托育大局未定?为何托育赛道依然很热?

大家好,非常感谢睿艺邀请我们来分享关于早幼教赛道的一些经历与想法。目前,托育行业正处于一个野蛮生长期,这个赛道非常热,加上互联网上的信息传递,无论有没有疫情影响,每次我一提到我们是全国托育品牌,几乎都会受到关注和好奇:这个赛道好做吗?托育有将来吗?你们赚钱吗?你能帮我招生吗……等等各种问题。

在这里,我想先给大家一些信心。

相对其他培训赛道的竞争已经到达极致白热化的状态,目前从长期来看,

托育市场的天花板还是很高的

。据托育机构备案信息系统数据显示,2020年1月至6月,全国有3000家托育机构进行备案。

3000家是公开公布的信息,肯定只是冰山一角,还有大量机构尚在注册的过程中,或者还没有资质。我们计划在浦东拓店时,曾有相关人士透露称还有近100家中心在排队。

所以,种种因素会促使我们思考:为什么疫情过后,反而有更多人入局托育?

原因有三:

第一,如今,在全民创业的环境下,很多业者会选择认知门槛相对较低的行业进入。教育,尤其是线下教育,从表面上看,尚无特别明显的门槛。

第二,疫情过后,大多数独立投资人的投资准备均转向相对扛周期、扛风险能力较强的行业,其中的佼佼者就是教育和医疗。

第三,托育是唯一一个不会被在线教育、AI人工智能挤压变形的一个赛道,其基本需求依然是托、社交。教育的本质,一定是人的温度,不是冰冷的App。

回归到托育,

为什么这个赛道大局未定?

首先,托育行业的现状及其壁垒较难概括。以我们对市场的了解,真正0-3岁的托育品牌,其成立时间都不会很久,尤其真正全国化、标准化的品牌几乎寥寥无几,因为产品体系、师资培训、不同月龄孩子的照看方式,在中国并没有真正可以借鉴的标准。所以,这是一个相对复杂且漫长的事情,

多数品牌甚至连安全健康的标准问题都未解决,就用各种课程来实现差异化竞争,其扩张过程中是有隐患的。

其次,虽然去年到今年,托育赛道出现了很多资本入侵,造就了很多并购出来的品牌,从店铺数量、规模上,或许会营造出一种头部品牌的感觉,但实际上,纵观整个教育历史,尚无任何一个教育品牌,是通过平台化的思路来实现头部品牌打造的。所以,贝好成立三年,更多的时间放在一二线城市验证单店模型与流程标准上,目前,我们刚刚开始尝试华东地区三线城市的下沉。

如何用最少的资金去做一家相对满意的托育园?

传统的托育园长,背景多数源自幼儿园,她们对于产品和服务可能都很有自己的想法,而对于现金流,则是有目标而没有路径;传统的培训机构,哪怕同样来自0-3岁早期教育的校长,其对真正的托育产品也是一无所知,她们是懂得路径而没有方法论。

托育的决策周期、场景、客户转化的各种数据,完全不同于培训中心。

一家托育园要想快速从筹备、到招生、到开园达到效益最大化,必须有一整套前后端的预售模型及团队去支撑。

在这个模型里,同一个角色在不同时期完成的,都是不一样的任务。

以一家2000平米的托育园开业为例,如果免租期是3个月,从签约开始20天出图、2.5个月左右的装修期,这段时间,如果可以实现足够的资源累积,包括:社会资源、人力资源、市场资源、社群资源、到最终的定金数的累积,

这些决定了开业以后的现金回流,也就等于决定了启动资金的成本。

这个逻辑很多投资人都懂,但对托育来说,可能面临的问题是:

1)没有早教那样的行业影响力跟市场的认知度;

2)多数托育都是跨社区店,目标基本在6-7个社区之间徘徊,社区店的特征是租金低、目标资源多、主动人流少,上面两点决定了对市场开拓的要求高;

3)托育决策非常依赖场景,卖的不单单是课程,因价格原因,决策周期相对较长,除非入局者是自带资源的投资人,从早教直接引流,可以一步解决问题;如果不是,就必须根据现金回流目标,分解市场及销售路径及节奏。

上面提到的这家托育园,其

引流结果是

:5个月周期,实现60个定金(以1个月单价为底线),这就意味着每一个学员预计可带来10-20万营收,转化率约90%,基本可以完成400万营收。

业者可以以此测算一下:按照预售价格,需要准备多少启动资金。一旦装修结束,意味着要开始支付所有的硬件、房租、人力成本,

所以最后能有多少启动资金去运营一家托育园,取决于前期的预售模型。而我们会根据托育园现金回流的目标去分解市场、了解市场、拆解销售路径,最终有节奏地实现营收目标

具体操作上,我们把现金回流目标分为三个周期,分别是

筹备期、开业期和开班期。


在预售期,我们会结合前期市场调研,确定招生目标数,尤其考虑后期转化率,及对最终现金流目标的设想。根据最底层的要求,倒推需要多少意向金和定金。这是我们在准备期的时候,就要完成的一件事情。

之后的预售期,我们会设置2-3个月时间,周期多长将具体根据装修周期来确定。因为装修周期里,所有签单行为都是无体验签单,我们会通过策划市场活动,制造到访行为,通过座谈会、游园说明会、品宣会等进行预售。另外,在预售期准备以及预售期中,我们的老师、市场、销售、园长,甚至厨师和阿姨,全员都会参与到市场准备工作和预售工作中。

等开业体验结束后,可能第一次促销爆点已经完成,这个时候,我们还会进行复盘,通过全款、定金占比、目标完成程度,倒推第二次促销点需要做哪些工作,制定下一阶段目标。


在我们做目标分解时,一定会有一个明确的市场营销节奏去助力销售。

如何在短期内达到“迅速告知”的目的?

对于托育来说,我们需要去攻坚周边覆盖的6-7个社区,结合选址前调研住宅的客户数、新生儿数等等,确定目标客户、设置竞争机制,逐个攻坚。这个过程中,我们也会运用一些广告策略,像社区店可以借助小区门口的岗亭、道闸等免费资源,通过制作一些具有视觉冲击力的海报、广告页,在3-5个月的时间内集中轰炸,实现多维度曝光。


托育产品的未来

最后,我们回归到疫情以后的现状及未来。

疫情期间,我们也和大家一样受挫,同时也思考了很多产品的未来。毋庸置疑的是,疫情期间受影响最大的是线下教育,我们也利用了各种OMO方式做了服务和在线引流。关注睿艺的朋友可能了解,我们是

首个通过云探园实现把线下交付场景转移到线上的托育品牌

,对于托育来讲是个创举。因为托育要解决的问题可能比疫情之前多了很多,比如客户开始怀疑品牌的持续经营能力、客户购买的紧迫性问题、客户的经济实力问题等等,需要我们做很多代偿机制,如促销、团购、免费活动……等等。

但是,疫情带来的一个最大启发是:我们发现,家长对托育品牌的粘性是强于许多早期教育品牌的。整个疫情期间,我们其实没有太多主观退费,因为托育是家长的刚需,家长甚至会延续需求到下一步的垂直教育。孩子之前在读时候的互动场景,决定了基本信任度,也决定了在同一个场景内,我们可以解决更多问题,因为托育园的周末、傍晚时分利用率都不高,所以,在双向影响下,基于家长对儿童能力培养的需求,

我们把“天花板”上升到了6岁,并将其称之为“托育的全场景综合体”。

这个是基于家长需求的,无需额外引流,所以营销成本是非常低的,但是对产品的持续创新要求是相对偏高的,因为客户能在同一个品牌不断购买不同产品的主要原因,是基于信任和孩子成长规划的系统性。所以我们坚信,

托育品牌未来的最强壁垒一定是:基于客户粘性和成长规划的专业性在同一个场景里实现不同产品的交付,实现最高利润。